У руля "большого ритейла"

25.08.2008 | Служба новостей Росфирм

У руля "большого ритейла"

Успех торгового центра как долгосрочного проекта на 50% зависит от качества работы управляющей компании - таково мнение всех, кто работает в сфере коммерческой недвижимости. Между тем практика управления торговым центром оказалась как бы в тени девелопмента и находится с ним в весьма запутанных отношениях.

Результат отсутствия управленческого опыта в региональных ТРЦ - постижение основных приемов на собственных ошибках.

В тени девелоперов

Факт, когда одна реалия оказывается как бы «младшей», достаточно типичен для молодых рынков. Крупноформатная торговая недвижимость областных и краевых столиц - как раз такая сфера. «Инвестирование в строительство и сама проектно-строительная работа долго были основой «сюжета» для этого рынка, - констатирует управляющий директор Российского совета торговых центров Олег Войцеховский. - А управление уже построенным оказывалось темой второго плана. Предполагалось, что, если торгово-развлекательный центр велик по метражу и посажен на привлекательном месте, он и «продаст сам себя», и функционировать будет на автопилоте. Однако число «буксующих« ТРЦ растет, и их физические параметры вовсе не служат гарантией успеха. Это стало основанием для того, чтобы всерьез озаботиться темой управления, управленческого мониторинга».

Сейчас роль управления постигают на болезненных практических примерах региональные центры. В столицах этот процесс начался раньше - в Москве и Петербурге список откровенно провальных и «мертворожденных» проектов не расширяется, основной массив рынка составляют более или менее крепкие ТРЦ со стабильным составом арендаторов и относительно ровным уровнем покупательской лояльности. «Это не значит, что все столичные ТРЦ безупречно эффективны, - уточняет маркетолог московской компании «Аверс» Иван Сенин. - Но в нашем, московском секторе рынка уже обозначился некий средний уровень эффективности. Сформировались каноны, оформился список типичных ошибок, начал складываться и некий профессиональный клуб. Если раньше «управленец« был в крупноформатном ритейле фигурой неясной, то теперь этот персонаж выглядит определенно. Девелоперы знают, какой из членов этого негласного управленческого клуба имеет более обширный список успехов, а у кого больше промахов».

Новосибирск же, как и остальные типологически близкие ему города, находится на другой, более ранней стадии. «Поэтому «управленческий рейтинг» тут пока довольно скуден, - констатирует генеральный директор УК «Ресторатор» Олег Ионко. - Рынок еще не дорос до репрезентативного уровня, на котором можно раздавать точные оценки и сравнивать списки побед и промахов. Даже сам термин «управляющая компания« в бизнес-среде ассоциируется главным образом с продажами или сервисом».

О роли клининга и маркетинга

Расплывчатость представления о полномочии «молловских» управленческих компаний бывает характерна не столько для сторонних наблюдателей, не посвященных в «кухню», но даже и для представителей самой девелоперской среды. Нередко задачи и полномочия УК понимаются как список сугубо технических работ. «В провинции такая трактовка иногда встречается, - отмечает Иван Сенин. - Причем это дает обычным клининговым фирмам соблазн представить себя в роли УК и позиционировать соответствующим образом. Настоящая управляющая компания - это не команда уборщиц и сантехников, пусть даже и большая. УК - это сила, сопричастная ТРЦ на концептуальном уровне. Говоря биологическими терминами, от нее зависит метаболизм всего проекта».

Эксперты не отрицают, что частными вопросами жизни торгового центра вполне могут ведать специализированные подразделения управляющей компании. Но частности на то и частности, что их можно перепоручать, концентрируя силы УК на более судьбоносных, более глобальных вопросах, - уже вполне укоренившаяся практика аутсорсинга делает список задач вариативным. «Например, у нас в «Сибирском Молле« инжиниринг и даже маркетинг - на аутсорсинге, - отмечает председатель совета директоров ROSS GROUP Марк Афраймович. - Благо инжиниринговых и клининговых компаний сейчас довольно много».

Впрочем, если инженерно-клининговые работы эксперты признают «типично аутсорсинговыми», то к передаче маркетинговой практики из зоны ответственности УК в чужие руки многие относятся настороженно. Как ни странно, больше всего скептиков именно в лагере маркетологов. «Маркетинг слишком прочно укоренен в «плоть» проекта, - рассуждает Иван Сенин. - Он связан и с концепцией проекта, и с управленческой идеологией. Я опасаюсь, что если маркетинговой программой торгового центра займется не соответствующее подразделение управляющей компании, а некая автономная, пусть и специализированная структура, проект может «повести в сторону». Например, приглашенное агентство осуществило акции, не совпадающие по духу и стилю с изначальным позиционированием ТЦ и его образом - вот вам и кризис позиционирования. Зачастила «не своя» публика, упала лояльность у каких-то бутиков - проект «поплыл».

Союз девелопера и управленца

Контакт управленцев и собственников проекта на концептуальном уровне - весьма популярная в кругах участников этого рынка идея. Оптимальным, точнее сказать, идеальным вариантом экспертам представляется самый ранний союз девелопера и управленца - на стадии разработки архитектурной концепции.

«Управляющая компания должна иметь контакт и с архитекторами, - убежден исполнительный директор группы компаний «Архитек« Владимир Савинов. - Это дает определенные гарантии, что планировочное и эстетическое решения молла будут максимально эффективными. С точки зрения управления команда должна оцениваться по тому, насколько она умеет подходить к параметрам проекта». Владимир Савинов подчеркивает, что более раннее погружение «управленцев» в архитектурный контекст будущего объекта имеет значение и для инвестора, и для самой управляющей компании. То есть, по его наблюдениям, «планировочные решения могут изменить бюджет проекта на 20% и больше - как в ту, так и в другую сторону». А для самой управляющей компании контролирование архитектурной технологичности становится фактически подготовкой ее рабочего пространства. Ведь если архитектурное решение центра окажется неумелым, поле для управленческих маневров окажется суженным: в одном месте шаг колонн не тот - и сюда уже не заманить нового арендатора, способного хорошо «подогреть« трафик комплекса; в другом месте капитальная стена не вписывается в планировочные предпочтения приглашаемого сетевого бренда - ему именно на этом месте нужна витрина, а любая другая конфигурация не отвечает требованиям брендбука. Подобные вопросы неизбежно возникают при рабочем модифицировании арендаторского пула, но их число и быстрота урегулирования в каждом ТРЦ индивидуальны». «Российские архитекторы порой проектируют очень тяжеловесно, - сетует Марк Афраймович. - Они могут, например, в ТРЦ на 60 тысяч «квадратов« воткнуть 54 лестницы».

Союз моды и общепита

Даже в ТРЦ, спроектированном красиво и с пониманием канонов, возможны спорные решения. К таким решениям Марк Афраймович относит часовой лимит бесплатной парковки или посадку гипермаркета в ТРЦ, который имел перспективу состояться именно как fashion mall. «Например, в «Ройял Парке», по моему ощущению, не нужен был такой большой гипермаркет, - объясняет он. - В итоге под моду в этом ТРЦ осталось от силы 10 тыс. квадратных метров. Изначально у «Ройял Парка» позиционирование было выше. Но из-за того, что там «Кора» и «Техносила« - массовые проекты, туда не пошли первые линии западных брендов. А можно было бы сделать классный fashion mall».

Можно сказать, что «Ройял Парк» и «Сибирский Молл» составили главную состязательную пару местного рынка - арендаторы с интересом сравнивают и концепции, и дизайн, и управленческую практику этих ТРЦ. «В «Сибирском Молле» нам нравятся и метраж нашей тамошней «Кофемолки», и расположение, - делится впечатлениями директор ресторанного направления ГК «Септима» Наталья Ильина. - Пожалуй, удивило нас лишь соседство с «Кофе Хаузом», обнаружившееся в момент новоселья. В изначальной схеме «Кофе Хауз« по соседству не фигурировал - там был изображен какой-то магазин одежды. Не скажу, что нас это сильно огорчает, мы отнеслись к этому философски. Но предупредить можно было бы и пораньше».

Впрочем, тесное соседство даже сходных по формату заведений для большого ТРЦ не становится критичным. Зато в торговых центрах малого и среднего формата публику легко «перекормить». Увлечение общепитом в роли спасительной палочки - одна из распространенных ошибок провинциальных УК. При работе на многоуровневом, но небольшом по суммарной площади ТЦ нередко возникает искушение «забить» общие пространства на разных этажах кофейнями, барами.

«Это практически никогда не дает того эффекта, на какой рассчитывает руководство ТЦ, - предостерегает Наталья Ильина. - Общепит в большом объеме нужен большим торговым центрам вроде «Меги», «Ройял Парка» или «Сибирского Молла». Чтобы захотеть есть, люди должны приятно устать от путешествия по торговым галереям. В небольших же ТЦ и ТРЦ вариативный общепит мало оправдан. Например, в ТРЦ «Москва», кроме «Кофемолки«, общепита нет. А если бы там появилась еще одна кофейня, от этого хорошо не стало бы никому - ни нам, ни новоявленным конкурентам».

Пригласить или вырастить?

В девелоперских кругах сейчас на первое место вышел макровопрос: какая управляющая компания заведомо эффективнее - приглашенная или своя, выросшая в виде внутренней структуры девелопера-собственника?

С одной стороны, последние замены в «Ройял Парке» - приход УК «Успех» вместо CB Richard Ellis (компании, управлявшей «Ройял Парком» после его пуска) - намек на то, что самый актуальный вариант - единство девелопера и собственника. Но нюанс в том, что это вовсе не было «тренерской ротацией игроков«, речь не шла о замене «легионера-неудачника» на «своего, перспективного». Хотя бы потому, что CB Richard Ellis никто неудачником не считал - это была так называемая запускающая компания, полномочия которой распространялись на период становления молла. Впрочем, именно «Ройял Парк» квалифицируется арендаторским сообществом Новосибирска как самый корректно управляемый ТРЦ города. «Мне нравится нынешний подход к управлению «Ройял Парком», - говорит Наталья Ильина. - Люди в администрации - дипломатичные, способные к диалогу. Думаю, смена управляющей компании пошла «Ройял Парку« только на пользу». К слову, к практике запускающих директоров прибегла и ROSS GROUP. «Сейчас у нас в штате пять запускающих директоров», - отмечает Марк Афраймович.

По наблюдениям Афраймовича, сейчас все более популярной практикой становятся договоры доверительного управления: «Какой бы ты ни был хороший агент, арендатор все равно начинает «разводить« собственника. Доверительное управление - самая правильная на сегодня форма отношений».

«Идеальный вариант - когда УК посвящена во все стадии развития проекта, - рассуждает Олег Ионко. - И архитектора она консультирует, и арендаторский пул помогает формировать, и маркетингом ведает, и инжинирингом, и с девелоперской компанией у нее полное взаимопонимание. Но это именно идеал. А он, как известно, никогда не воплощается в реальности». «К тому же нет и критериев идеального объекта, - резюмирует Олег Войцеховский. - Сегодня объект идеален, а завтра - нет. Ну а арендатору совершенно все равно, какова типологическая сущность управляющей компании - наемная она или «хозяйская«. Есть определенные стандарты управления. И по-настоящему важно лишь то, какие стандарты выбирает конкретный ТРЦ и насколько точно он их выполняет. Все остальное - вторично».

 

Игорь СМОЛЬНИКОВ www.sibpress.ru

Предыдущая | Следующая