23.09.2008 | Служба новостей Росфирм
Холдинг «Российские мясопродукты» объявил о планах расширения бизнеса
Региональная компания, входящая в пятерку крупнейших мясопереработчиков России, в течение пяти-семи лет будет активно развиваться на территории РФ за счет приобретения действующих мясоперерабатывающих предприятий и строительства новых производственных объектов. Территориальные границы РМП определил для себя от Урала до Байкала. По мнению исполнительного директора холдинга Андрея Плетнева, компанию не пугает тяжелая ситуация на финансовом рынке: РМП найдет партнеров среди банков для кредитной поддержки и не исключает возможности привлечения средств инвесторов через фондовый рынок.- РМП о планах строительства нового крупного предприятия в Новосибирске объявил совсем недавно. Но, видимо, этим холдинг теперь решил не ограничиваться?
- В ближайшие пять-семь лет мы предполагаем увеличить производственные мощности холдинга «РМП» в пять раз - с 200 до 1 000 тонн готовой продукции в сутки. Достичь такого роста мощностей мы намерены за счет покупки локальных мясоперерабатывающих предприятий на территории от Байкала до Урала. Помимо приобретений действующих производств также планируем строить новые мясоперерабатывающие заводы. Одно из таких современных и высокотехнологичных предприятий будет в сибирском регионе - это новый завод Сибирской продовольственной компании мощностью 150 тонн продукции в сутки. Он будет располагаться в Октябрьском районе Новосибирска. Сейчас мы на стадии проектирования. Весной следующего года, после тщательной проработки проекта, начнем его возведение. В конце 2010-го - начале 2011 года запустим производство. Объем инвестиций в новый завод оцениваем в 1-1,5 миллиарда рублей.
- Что послужило толчком для такого развития: веяния рынка, противостояние экспансии крупных игроков, фактор благоприятствования со стороны государства при установлении пошлин и квот на ввоз импортной продукции?
- Сейчас рынок мясопереработки стабилизировался и растет невысокими темпами, поэтому сверхприбылей в отрасли ожидать не стоит. Но тем не менее этот сектор насыщенный и интересный для развития бизнеса. Нет глобальной конкуренции со стороны федеральных компаний, скорее она складывается между местными производителями. И ее ужесточение приводит к вытеснению более мелких игроков и, как результат, к их покупке крупными холдингами. Этому способствует во многом и политика государства. В этих условиях мы видим для себя хорошую возможность активного развития за счет приобретения локальных местных производств.
Я думаю, чтобы завоевать рынок, нужно быть на нем «своим». Доверие потребителей к местным производителям выше, чем к представителям другого региона. Покупая «родные» товары, потребитель уверен, что получает всегда свежий, качественный и натуральный продукт. К тому же собственные компактные предприятия в регионах делают нас ближе к потребителю и позволяют учитывать особенности его вкуса.
- Вы озвучили два пути развития: строительство новых мощностей либо приобретение существующих. Какое направление для компании приоритетно, что будет определяющим фактором при выборе того или иного пути?
- Мы не останавливаемся на одном варианте. Преимущества готового бизнеса в том, что у него есть определенная доля рынка, сложившийся коллектив. Выход нового игрока в регион за счет такого приобретения не приводит к обострению конкурентной борьбы.
В первую очередь нас интересуют предприятия, которые могут развиваться. Если технологические и прочие ресурсы производства исчерпаны, то мы не будем его рассматривать. Все остальные факторы, в том числе проблемность актива, укладываются в рамки цены. В конечном итоге стоимость и возможность сделки будет определяться несколькими факторами: оценкой собственника и нашей, которая включает анализ текущего положения предприятия на рынке, рисков, сопряженных с этим объектом, его надежности.
У нас нет жестких требований к мощностям предприятий. Здесь будут учитываться емкость рынка, наши возможности и амбиции. Поступит предложение купить монополиста, например, завод мощностью 100 тонн - мы готовы к его приобретению. Если же не будет выбора, то создадим новый мясоперерабатывающий завод. Мы понимаем, что это более затратно, но плюс в том, что мы строим для себя и не несем старых рисков, которые останутся после прежних владельцев.
Сегодня у нас уже есть предложения о приобретении: ведем переговоры с собственниками предприятий в Свердловской, Челябинской областях и сибирском регионе. Но о конкретных сделках или объектах пока говорить рано, это случится не раньше следующего года.
- Каковы источники финансирования проекта?
- На расширение бизнеса мы планируем направлять собственные и заемные средства. Объем инвестиций зависит как от предложений, так и от наших потребностей, а также ситуации на рынке капитала. Мы не видим ограничений в финансовом плане и будем рассматривать различные источники финансирования. Не исключаем вариант выхода на публичный рынок заимствований. Сейчас выстраиваем бизнес по современным требованиям так, чтобы в любой момент быть готовыми к этому шагу. Но это для нас не самоцель, финансовые программы служат только инструментом обеспечения холдинга необходимыми ресурсами.
На уровне концепции проекта мы ведем переговоры о кредитовании с несколькими российскими банками. Кредитование сделок по слияниям и поглощениям более дорогое, но издержки будут оправданы в рамках окупаемости, которая определяется применительно к конкретному предложению.
- Ряд компаний, в том числе в Сибири, уже столкнулся с техническими дефолтами при выполнении обязательств перед инвесторами. Каковы, на ваш взгляд, основные риски при консолидации?
- Многие компании в условиях финансовой стабильности начали реализовывать высокорисковые стратегии развития, опираясь на «легкие» заемные средства. Сроки заимствований не соответствовали срокам окупаемости проектов. При финансовом кризисе эти схемы лопнули, как следствие - стали происходить технические дефолты и банкротства.
Мы придерживаемся консервативной финансовой политики - вкладываем в развитие собственные средства и привлекаем займы под конкретные проекты, наиболее соответствующие нашим потребностям. Мы всегда точно знаем, на что, сколько и на какой срок мы занимаем. Это основной принцип нашей кредитной политики.
Наиболее серьезные риски для нас - не финансовые, а управленческие. Территориально разрозненные предприятия отличаются и корпоративной культурой, и традициями, и долей рынка, они требуют иных технологий управления. Но мы осознаем эти риски и готовимся к ним.
- О производстве какой продукции идет речь в первую очередь? Будет ли единый бренд?
- Мы занимаемся производством колбас, мясных деликатесов, полуфабрикатов. Эти направления планируем развивать и в дальнейшем. А решение: оставлять существующие бренды или нет - будем принимать исходя из конкретной ситуации на рынке. При этом важную роль сыграет репутация торговой марки в регионе. К тому же у нас есть опыт управления несколькими брендами разных ценовых сегментов.
- Какие регионы будут для вас наиболее привлекательны как с точки зрения экспансии, так и рынков сбыта? Идет ли речь о возможности экспорта продукции в страны СНГ?
- Мы рассматриваем прежде всего российский рынок, хотя он уже насыщен, и на нем мало свободных ниш. Но уровень конкуренции, который есть сейчас между региональными производителями, позволяет нам динамично развиваться и расти. Наиболее привлекательные и перспективные для нас - Иркутская, Кемеровская, Омская, Челябинская, Свердловская области и Алтайский край. Если будут поступать предложения из других регионов, мы их тоже рассмотрим. Степень развития коммуникаций высока, поэтому расстояния уже не имеют значения. Сегодня нашу продукцию уже знают в сибирском и восточноуральском регионах, на Алтае и в Казахстане. В дальнейшем, возможно, будем экспортировать колбасы и деликатесы в другие страны.
- Собирается ли холдинг развивать животноводство - для того чтобы снять с себя риски сырьевой зависимости от местных производителей?
- Сейчас РМП работает и с местными производителями, и с зарубежными поставщиками. Эту стратегию мы сохраним и в будущем. Мы одни их крупнейших мясопереработчиков на рынке и представляем большой интерес для предприятий аграрного комплекса и поставщиков. Это дает возможность приобретать сырье на оптимальных для нас условиях. Поэтому в планах компании нет развития животноводства, так как это не соответствует нашим стратегическим целям и требует иной компетенции менеджмента.