Алексей Красовский: "Известность марки, лояльность клиентов — это хорошо, но корень всего — эффективность"

15.09.2008 | Служба новостей Росфирм

Алексей Красовский: «Известность марки, лояльность клиентов — это хорошо, но корень всего — эффективность»

Приход международных ритейлоров вынудил многих местных игроков продать бизнес. Есть шансы на развитие у сетей, выбравших узкую специализацию, таких как «Посуда Центр», но при одном условии - повышении эффективности, считает ее генеральный директор и основатель Алексей Красовский. О нововведениях в сети он рассказал «ДК».

досье
Алексей Красовский
Родился в марте 1969 г. в Новосибирске.
Образование: среднее.
Карьера: 1992-1995 гг. - частный предприниматель.
С 1995 г. - соучредитель и директор компании «Сибпластком».
С 2001 г. - соучредитель и генеральный директор компании «Посуда Центр».
Семья: женат, трое детей.
Хобби: парапланеризм, охота, горные лыжи, путешествия.

В 1995 г. Геннадий Фурсов и Алексей Красовский, выбрав наименее конкурентный сегмент посудохозяйственных товаров, организовали оптовую компанию «Сибпластком». За пять лет работы, к 2000 г., «Сибпластком» стал лидером в своем сегменте в Сибирском регионе. Обороты оптовой компании росли, но основатели «Сибпласткома» увидели перспективы развития розничного направления. «Ассортимента посудохозяйственных товаров в полном объеме не было ни в одном магазине, и розничный покупатель вынужден был скитаться из одного места в другое, чтобы найти все необходимое, - вспоминает генеральный директор «Посуда Центра» Алексей Красовский. - Мы поняли, что сможем закрыть эти потребности в посудохозяйственных товарах на розничном рынке». Кроме того, усиливалась конкуренция с приходом на региональный рынок московских оптовиков и, соответственно, повышался риск потери крупных клиентов. «Осознавая, что переманить оптовиков гораздо проще, чем розничного покупателя, мы решили развивать розницу», - говорит Красовский. Первый магазин «Посуда Центр» открылся в 2001 г. на Толмачевском шоссе. За семь лет компания построила сеть из 11 магазинов в восьми городах: Новосибирске, Красноярске, Омске, Барнауле, Тюмени, Новокузнецке, Железногорске, Хабаровске.

- В будние дни в среднем магазин «Посуда Центр» посещают 1-2 тыс. человек, а в выходные - более 3 тыс. Казалось бы, рынок изменился, людей уже не удивишь открытием новых магазинов, но мы постоянно сталкиваемся с ситуацией не только в Новосибирске, но и в других городах: в первый день приходит не менее 5 тыс. человек. В одном из городов в день открытия выломали турникеты! Аншлаги мы объясняем тем, что в регионах Сибири и Дальнего Востока практически нет комплексных предложений посудохозяйственных товаров. «Посуда Центр» до сих пор остается единственным специализированным магазином формата cash & carry в регионах.

В каждом городе при формировании ассортимента и ценовой политики учитываем особенности регионов. Например, в Тюмени и Барнауле активно покупают недорогие и функциональные китайские товары, а в Хабаровске - европейские. В Барнауле - расширенный ассортимент сезонных товаров для отдыха.

Почему выбрали формат cash & carry?

- Еще в конце 1990-х гг., будучи в командировке в Польше, в одной местной оптовой компании я увидел склад самообслуживания. Идея мне понравилась. Мы решили организовать такую же форму работы с мелкооптовыми покупателями. У нас было много клиентов в мелком опте, все они торговали разными товарными группами: например, некоторые - бытовой химией, другие - только пластиковой посудой. Но в любом случае их интересовало то оптовое предприятие, которое могло предоставить им максимальный ассортимент. Система самообслуживания позволяет при широком ассортименте предложить выгодные цены. Формат склада будет оправдан и в рознице, мы были в этом уверены.

Традиции надо создавать самим

Сегодня около половины ассортимента «Посуда Центр» обеспечивает «Сибпластком» (является дистрибьютором производителей посуды и хозяйственных товаров: ARC-International, York, Curver, Walther Glas). Прямые поставки, большие объемы продаж в сочетании с форматом cash & carry обеспечивают конкурентное преимущество сети - широкий ассортимент (более 20 тыс. наименований) по низким ценам (5-7% ниже среднерыночных). Доля товаров private label сегодня - около 10% в структуре выручки.

- Собственная марка позволяет управлять качеством, ассортиментом, ценами, объемами и сроками поставок. Мы предлагаем среднее качество по низким ценам. Для сравнения: решетка для гриля Matissa стоит 100 руб., Forester - 500 руб. В итоге выигрываем и мы, и потребители. Поначалу было две собственных торговых марки, но мы решили не распыляться, оставили один зонтичный - Matissa для всех товаров. Под этой маркой сегодня «Посуда Центр» продает столовые приборы, кухонные аксессуары, предметы для пикника. Производство размещено на предприятиях Китая и Японии. Планируем расширять ассортиментную линейку.

Чтобы быть успешным на высококонкурентном рынке, необходимо постоянно поражать потребителя и чем-то отличаться от своих конкурентов. Вам это удается?

- Меня часто спрашивают: «Где ваш западный аналог, на что вы рассчитываете?». Сначала нас беспокоило, что нет похожего формата на Западе, верный ли мы выбрали путь, будем ли успешны. Когда я спрашивал у зарубежных партнеров: почему в ваших странах нет сетей, аналогичного формату «Посуда Центра», мне отвечали: рынок так сложился, таковы традиции». Сомнения мучили долго, но как-то в журнале я вычитал фразу: «Мы не подстраиваемся под рынок, мы формируем рынок для себя». Это был ответ на мой вопрос: мы сами должны создавать традиции на развивающемся рынке. Многие российские бизнесмены, развивая компании по западным аналогам, занимают проигрышную позицию. Что они будут делать, когда эти компании придут в Россию? Сегодня 80-90% региональных предприятий думают только об одном - как выгоднее продать свой бизнес. Уверен, как только мы начнем подражать, копировать чей-то формат, тут же перспектива «Посуда Центра» станет призрачна. Это то же самое, как девочка в пять лет примеряет мамино платье, туфли, красит губы. IKEA основана в 1943 г., мы открыли магазин в 2001 г. У международных операторов гораздо больше опыта и финансовых возможностей - бессмысленно быть похожим на кого-то. Чтобы оставаться успешными на высококонкурентном рынке, необходимо быть максимально гибкими, быстрее реагировать на тенденции, вводить в ассортимент новинки и предлагать уникальное предложение в выбранной нише. Для этого мы будем сохранять предпринимательский стиль управления.

Открытие IKEA, Metro на работе ваших магазинов в Новосибирске никак не отразилось?

- Основной костяк «Посуда Центра» - около 90% составляют постоянные покупатели, поэтому оттока как такового мы не заметили. Да, мы пересекаемся с IKEA и «Ашан» по некоторым позициям посудохозяйственных и сезонных товаров, но не считаем их прямыми конкурентами. Для этих сетей посуда - сопутствующий товар, а для нас - основа ассортимента.

В ритейле очень важен эффект новизны, без этого невозможно быть актуальным на рынке. Если ассортимент будет закостенелым, можно быстро потерять наработанную лояльность. Мы обновляем ассортимент ежемесячно, новинки появляются по мере появления их у наших поставщиков, мы узнаем о них первыми.

Надо отдать должное, западные ритейлоры своим приходом задали стандарты мерчендайзинга, качества обслуживания. Покупатель хочет чувствовать себя так же комфортно в плане сервиса, как в IKEA. Наш формат не позволяет предложить весь набор сервиса, тогда и цены были бы другими, но минимум обеспечиваем - музыку в зале, удобную для потребителя выкладку товара, обслуживание по банковской карте.

Вот за что следует переживать - так это за традиции русского гостеприимства. В Европе устраивать праздники и принимать гостей дома не принято. Если культура домашних приемов у нас сохранится, беспокоиться будет не о чем.

Как быстро меняется спрос и как вы отслеживаете изменения?

- Проводим опросы, в том числе и с помощью сайта. Год назад внедрили тематические подарочные карты - «С днем рождения», «С Новым годом», «С новосельем». Мы видели, что многие покупатели приходят к нам в магазин за подарками и испытывают сложности в выборе. Опросили клиентов, выяснилось, что 50% посетителей нуждается в подарочных картах и сертификатах. Нам первым пришла идея продавать их не только в магазине, но и в киосках «Экспресс».

Еще год назад мы и не планировали ставить терминалы для оплаты покупок банковскими картами в наших магазинах, считая, что это совершенно не требуется нашему покупателю. Но в прошлом году ситуация изменилась, многие люди стали обладателями банковских карт международных систем, услуга стала востребованной. Сейчас во всех магазинах «Посуда Центр» г. Новосибирска начали обслуживать банковские карты MasterCard, «Маэстро», «Сберкарт».

Основная задача ритейлора - поддерживать обратную связь с аудиторией. Только первый звоночек зазвенел - средний чек упал, появились недовольства, надо прислушаться.

Возросшая конкуренция заставляет ритейл бороться за покупательскую лояльность. Практически каждый магазин использует дисконтные программы. Какие методы вы применяете для удержания потребителей?

- В прошлом году внедрили два новых проекта с «Центром финансовых технологий» - подарочные карты и программа лояльности «Золотой бонус». С февраля 2007 г. продано подарочных карт на сумму более $1млн. Всего эмитировали около 70 тыс. бонусных карт в Новосибирске. Сегодня сумма покупки среди наших покупателей, имеющих карту «Золотой бонус», на 60% больше, чем у тех, кто ее не имеет. Результатом мы довольны.

Корень всего - эффективность бизнеса

Новосибирскому ритейлору интересны города с численностью от 500 тыс. человек. Прошлый 2007 г. стал наиболее урожайным на открытия. ПЦ заработал в пяти городах - Красноярске, Хабаровске, Тюмени, Барнауле и Новокузнецке. В 2008 г. темп снизился - в начале года открыт первый магазин в Железногорске и третий - в Новосибирске. В конце сентября откроется магазин в Иркутске, в планах до конца года - отрытие магазина в Томске. «После ускорения требуется некоторое время на передышку, чтобы осмыслить пройденный этап, - объясняет Красовский. - Надо перезарядиться, а затем дать выстрел, который попадет точно в цель».

Есть два простых ключевых показателя, говорящих об эффективности бизнеса, - выручка на одного сотрудника и на квадратный метр площади. Если сравним эти показатели в российском и зарубежном ритейле, то увидим, что отечественные компании находятся в другой плоскости. Эффективность работы российского бизнеса в разы меньше. Выручка с площади в METRO в среднем составляет $10-12 тыс. на кв. м в год. Выручка на кв. м в английской сети TESCO, самой быстрорастущей в Европе, - $23-25 тыс. в год. В российских же сетях в среднем выручка на кв. м составляет $4-6 тыс. в год. Региональные компании ведут бизнес с выручкой $2-3 тыс. в год. Неудивительно, что иностранные ритейлоры говорят: придя на рынок, мы вас не заметим: вас просто нет, потому что вы неэффективны.

Что происходит сейчас? С каждым годом все сложнее открывать новые магазины. Конкуренция становится все более агрессивной и жесткой. Допускать те ошибки, которые мы могли позволить на еще развивающемся рынке, теперь уже опасно. Потому мы сейчас активно работаем над повышением эффективности товарооборота с кв. м площади. Если этого делать не будем, то перспективы у нас будут очень не радужные, каким бы уникальным ни был формат. Это актуально для всех российских ритейлоров. Просто не все об этом говорят. Известность марки, лояльность - это хорошо, но корень всего - эффективность.

Консультанты Агентства «Качалов и Коллеги» сравнили показатели эффективности в российских и зарубежных торговых компаниях. В 80-85% случаев эффективно растущий бизнес демонстрирует выручку на сотрудника на уровне $100-150 тыс. в год, а на квадратный метр - $6,5-7,5 тыс. в год. У компаний-лидеров эти показатели в 2-3 выше, чем среднерыночные. Нижний порог эффективности выручки на кв. м торговой площади составляет около $9 тыс. год. Каковы показатели вашей сети и каких планируете достичь?

- Не готов обнародовать текущие показатели, магазины находятся в разных циклах. Сегодня самый эффективный магазин сети в Новосибирске - на ул. Никитина. Могу лишь сказать, что мы стремимся к показателю - $8 тыс. выручки с кв. м.

Для этого оптимизируем затраты, сейчас тщательно анализируем, насколько эффективно тратится каждый рубль. Это происходит в разных аспектах: при работе с персоналом, в продвижении. Например, стараемся оптимально задействовать уже имеющийся штат сотрудников, оптимизируем выкладку товаров в магазине, ассортимент, проводим распродажи и ярмарки. К примеру, используем больше паллетной выкладки, выкладки в корзинах, используем такие технологии мерчендайзинга, которые позволяют увеличивать оборачиваемость товара.

Как оптимизируете ассортимент?

- Изначально весь новый товар опробовался в рознице, если был востребован, то появлялся и в предложении оптовой компании. Сегодня это уже недопустимо. Есть риск, что товар не пойдет, и розница останется с большим количеством неликвидного товара. Исходим из того, что дистрибьюторская компания, уже предлагая ту или иную группу товаров, должна понимать - будет пользоваться он спросом или нет, продумать концепцию продвижения этой новинки. А розничная компания для себя должна решать: надо ли полностью руководствоваться решением оптовой компании или нет.

Акции и распродажи идут в режиме нон-стоп: одна заканчивается, другая начинается. Между ними лишь технический перерыв в пять дней, чтобы расставить товар. Например, в июне прошла акция - скидка 30% на тысячу позиций. Благодаря этому продажи в Новосибирске выросли на 15%, а в Барнауле - на 25%. В Алтайском крае уровень жизни ниже, люди больше ориентированы на низкие цены. Если летом актуальны скидки, то осенью и зимой основной упор будем делать на новинки в ассортименте.

Еще одно нововведение - ярмарки - ограниченные по времени акции, во время которых в магазине максимально широко представлена какая-либо одна товарная категория по низким ценам. В конце лета в магазинах Новосибирска и Омска провели текстильную ярмарку. Это был первый опыт, который показал хорошие результаты по эффективности.

Сколько тратите на рекламу и продвижение? Сокращаете бюджет?

- Оптимизируем. Сегодня на продвижение и рекламу тратим около 4% от оборота компании (от 0,5 млн руб. до 1 млн в месяц в каждом городе). Для нас важно использование СМИ для формирования традиций использования посудохозяйственных товаров, и пока есть дешевое эфирное время, мы будем его использовать.

В течение года распространяли газету «Новости «Посуда Центра» через вкладку в разные телегиды. Целевая аудитория сети магазинов ПЦ - женщины в возрасте от 30 до 50 лет, они составляют 80% от всех посетителей. Целевая аудитория телегидов совпадала с нашей, но в мае этого года отказались от этого канала. Теперь распространяем по почтовым ящикам, тираж - 500 тыс. экз. (общий тираж газеты - более 1 млн экз. - распространяется по всем городам присутствия). Снизили затраты на 40-50%. Во-первых, немного сменилась аудитория, во-вторых, мы стали мобильнее, так как можем менять географию распространения. В телегидах такой возможности не было.

Во всех городах одни и те же рекламные сообщения?

- Есть сложности в выстраивании рекламной политики в регионах. Если изначально в Новосибирске в рекламных акциях мы объясняли людям, что собой представляет «Посуда Центр» и почему у нас удобно покупать, то сегодня мы уже не доводим информацию о сути формата. В тех городах, где мы только открылись, еще нет понимания, что такое «Посуда Центр». Сообщения должны отличаться, но у нас в каждом городе идет одна и та же реклама. Сейчас думаем, как решить эту задачу.

Сотрудники могут «душить куриц, несущих золотые яйца»

Сотрудники компании должны понимать, насколько эффективно работает каждый метр в магазине, ставит задачу подчиненным Красовский.

- К примеру, в магазине есть определенные места активных продаж, которые приносят наибольшую выручку. Там выставляются промопозиции. Это такие «святые места», которые должны быть скрупулезно спланированы, иметь правильную выкладку, ценник, запас. И сотрудник, который вешает ценники, ставит коробки, двигает паллет, должен понимать: каждое его действие отражается на результатах продаж. Это простые и всем известные вещи, но в конечном итоге они влияют на эффективность работы предприятия. Директор по маркетингу и рекламе Яков Хромов рассказывал, что в промозоне одного из наших магазинов стоял стол с компьютером, а должен стоять товар. Сотрудники не знали, что это «золотое место», которое используется не по назначению, персоналу просто так удобнее было работать. В итоге получается, что своими действиями продавцы просто «душат курицу, несущую золотые яйца». Будем с этим работать.

В каких направлениях видите зоны развития сети? Повысив эффективность - «перезарядив», когда планируете «выстрелить»?

- Мы планируем увеличивать сеть. Рынок посудохозяйственных товаров в городах Сибири и Дальнего Востока не насыщен, нет явных лидеров и крупных федеральных игроков. «Посуда Центр» вполне может занять лидирующие позиции в этих регионах. В Хабаровске и Красноярске мы занимаем около 50% рынка, в Новосибирске - 30%, а в Барнауле, Новокузнецке, Тюмени приближаемся к 20% рынка. Будем осваивать Дальний Восток. В этом регионе еще нет федеральных сетей, придут они туда не скоро, в силу отдаленности. Намерены открывать магазины на Урале, уже ищем помещения. Наша цель - стать федеральной компанией. С учетом тенденций рынка, в будущем наш ассортимент может дополниться новыми группами товаров. Будем работать на опережение потребностей.

То есть и не задумываетесь о том, как продать бизнес?

- Нет. Возможна продажа доли, но не более 25% для привлечения инвестиций.

 

детали
Каков оборот «Посуда Центра»
Компания «Посуда Центр» развивает одноименную сеть магазинов. Входит в группу компаний «Сибпластком». Общая площадь 11 магазинов - 28 тыс. кв. м. Торговая площадь магазинов - от 1,5-5 тыс. кв. м. Ассортимент - более 20 тыс. наименований. 70% ассортимента - посуда, 30% - сезонные товары, предметы интерьера, текстиль, бытовая химия. Средний чек - 800 руб. Оборот «Сибпластком» по итогам первого полугодия 2008 г. составил около $40 млн. Примерно 40% ($16 млн) - розничное направление. Владельцы - Геннадий Фурсов и Алексей Красовский. Группой компаний владеют в равных долях.
Источник: данные компании.

http://dkvartal-nsk.ru/

 

Предыдущая | Следующая

назад